W każdej firmie lub organizacji mogą pojawić się problemy, czasem są łatwe do usunięcia, a czasami wydaje się, że ich rozwiązanie nie jest możliwe. W każdym przypadku wystąpienia problemów należy uruchomić odpowiednią akcję w celu jego wyeliminowania. Często jednak okazuje się, że ten sam problem pojawia się ponownie i zwykle najczęściej tuż przed wysyłką do klienta. Jeśli problem pojawi się ponownie, oznacza to, że rzeczywista przyczyna problemu nie została znaleziona ani rozwiązana, a jedynie wstrzymana. Przyczyną może być niepoprawne zdefiniowanie problemu lub brak konsekwencji we wdrażaniu działań naprawczych, aby problem nie pojawił się ponownie. Schemat postępowań w przypadku pojawienia się problemów może zostać wytyczony przez raport 8D – czyli narzędzie rozwiązywania problemów w metodzie Problem Solving.
Poziomy raportu 8D:
1D – Powołanie zespołu
2D – Opis problemu
3D – Natychmiastowe działania
4D – Przyczyna źródłowa
5D – Działania naprawcze
6D – Zatwierdzenie działań naprawczych
7D – Działania zapobiegawcze
8D – Działania oceniające i zamykające raport
1D Ustanowienie zespołu
Pierwszym krokiem w raporcie 8D jest skompletowanie zespołu składającego się z kilku osób z różnych działów (2-10), który będzie odpowiedzialny za realizację poszczególnych kroków 8D oraz wybór lidera. Wielkość grupy oraz jej skład zależy od charakteru problemu.
Zespół powinien:
Posiadać dobrą wiedzę o produkcie i procesach jego realizacji.
Być multidyscyplinarny (pracownicy z różnych dziedzin/działów):
• Inżynierowie (projektanci)
• Technologowie (produkcja)
• Operatorzy produkcyjni (posiadają największe doświadczenie na produkcji)
• Inżynierowie jakości
• Zakupowcy
• Inny, którzy posiadają odpowiednią wiedzę, aby wdrożyć odpowiednie rozwiązania problemu.
• Grupa powinna mieć lidera, który nadzoruje i zamyka raport 8D.
2D Opis problemu
Jest to krok, w którym należy opisać problem tak dokładnie i klarownie, jak to tylko możliwe. Problem, który jest poprawnie opisany, jest punktem wyjścia do dalszych etapów analizy i kluczem do właściwego zrozumienia natury problemu dla zespołu reklamacyjnego.
Zaleca się, aby opis problemu obejmował:
• Prawidłowo opisany problem oraz wykonane zdjęcia obrazujące problem/defekt. Opis nie powinien być ograniczony do lakonicznych stwierdzeń.
• Określone miejsce wykrycia problemu/defektu (etap w procesie – we flow charcie, maszyna, stanowisko, dział) – jest to ważne, aby w poprawnym miejscu podjąć działania natychmiastowe oraz zablokować np. przepływ sztuk NOK do klienta.
• Określenie skali problemu, np. % odrzuconych lub odchyleń liczby sztuk / zakresu poza tolerancją, itp.
Bardzo ważne jest, aby problem był „mierzalny”, czyli o ile % lub ppm lub w innej jednostce miary. Pozwala to później na właściwą ocenę, czy wdrożone działania naprawcze są skuteczne czy nie w względem podanej miary.
Natychmiastowe działania 3D
Jest to etap, w którym podejmowane są odpowiednie natychmiastowe działania, aby zapobiec wzrostowi problemu (dalsza produkcja sztuk NOK->sztuk niezgodnych) lub, co gorsza, dostarczanie klientom niezgodnych elementów.
Przykładowe działania:
• Zatrzymanie produkcji / wysyłki
• Sortowanie 100% sztuk
• Przeróbka lub naprawa elementów zwróconych od klienta i / lub dostawcy
• Informowanie poddostawcy o wykrytym problemie
• Informowanie operatorów o problemie (alert jakościowy + przeszkolenie).
Należy sprawdzić czy w podobnych referencjach, procesach lub maszynach występuje podobne ryzyko (jeśli tak – należy wdrożyć odpowiednie natychmiastowe działania).
Główna przyczyna 4D
Aby naprawdę wyeliminować problem, należy zidentyfikować jego prawdziwą przyczynę, tzw. „przyczynę źródłową”. To nie jest łatwe zadanie. Dlatego praca zespołowa jest tak ważna, aby tę przyczynę znaleźć. Najczęstszym popełnianym błędem podczas identyfikacji przyczyny błędu/ defektu jest zrzucanie odpowiedzialności na operatora produkcyjnego i nie zagłębianie się wnikliwie w przyczynę błędu.
Przyczyny problemu są znacznie głębsze:
• Zużyte narzędzia produkcyjne
• Brak szkoleń/duża rotacja pracowników
• Praca w godzinach nadliczbowych
• Brak kontroli sztuk według specyfikacji jakościowych.
• Brak wnikliwej analizy możliwości wystąpienia błędów w FMEA
• Brak przeglądów maszyn
• Niezgodne komponenty od dostawców
• Wiele innych
Pierwotną przyczynę problemu można ustalić za pomocą – na przykład – diagramu Ishikawy,
który obejmuje 5 głównych czynników: metodę, maszynę, materiał, człowieka, zarządzanie.
Następnie należy skorzystać z narzędzia jakim jest 5WHY (5 razy „dlaczego”), aby dotrzeć do źródłowych przyczyn błędu.
5D Działania korygujące/naprawcze
Działanie korygujące to krok w raporcie 8D, który prowadzi do usunięcia przyczyny źródłowej występującej w procesie oraz zapobiega ponownemu wystąpieniu błędu w przyszłości. Należy wybrać i wdrożyć działania naprawcze, w których istnieją największe prawdopodobieństwa w wyeliminowaniu problemu i zapobieganiu jego ponownemu wystąpieniu. W przypadku braku możliwości (np. finansowych) wdrożenia działań należy rozpocząć 100% sortowanie wyrobu aż do czasu zaimplementowania tych środków.
Przykład: Problem – niezgodny wymiar elementu.
Główna przyczyna – zużyte narzędzie
Działania korygujące:
• Wymiana zużytego narzędzia
• Określenie cyklu życia narzędzia
• Aktualizacja instrukcji serwisu/przeglądów
• Wdrożenie karty pomiarowej kontrolującej zużycie narzędzia.
6D Sprawdzanie poprawności działania korygującego/naprawczego
Podjęte działania korygujące/naprawcze należy zweryfikować pod kątem skuteczności. Weryfikacja ta powinna być oparta na danych z procesów produkcyjnych. Weryfikacja działań nie powinna opierać się wyłącznie na opinii osób – MUSZĄ BYĆ TO TYLKO DANE PROCESOWE.
Przykłady:
• Zmniejszony procent odrzuconych w procesie (ppm)
• Wyniki testów / kontroli procesu produkcyjnego wykazujące poprawę
• Pomiary jakościowe (wymiary, wygląd produktów) są prawidłowe (w tolerancji)
• Inne dowody wskazujące na wprowadzenie działań naprawczych.
7D Działania zapobiegawcze
Kolejnym krokiem raportu 8D jest opisanie, jakie działania należy podjąć, aby zapobiec
powtórzeniu się problemu w przyszłości, ale także we wszystkich produktach /referencjach w całym procesie produkcyjnym. Tutaj należy zdefiniować działania systemowe.
Przykład (odnoszący się do przykładu z punktu 5D):
• Przygotowanie systematycznych szkoleń dla personelu (np. harmonogram szkoleń)
• Wprowadzenie wewnętrznych audytów dla działu utrzymania ruchu i / lub weryfikacja działań podjętych po ostatnim audycie serwisu.
• Cykliczny przegląd i analiza zużycia wszystkich narzędzi
• Zmiany w procedurach predykcyjnych
8D Ocena raportu oraz pogratulowanie swojemu zespołowi pracy i wyników
Ostatnim krokiem jest ocena czy działania podjęte w kroku 7D są skuteczne. Zaleca się dokonanie oceny poprzez porównanie skali problemu (jak opisano w kroku 2D) z wynikami uzyskanymi po kolejnych dostawach lub po ostatnich partiach produkcyjnych naszego wyrobu. Ocena musi opierać się na mierzalnych danych.
Podczas oceny warto wyciągnąć wnioski na temat pracy zespołu – czego nauczyli się poszczególni członkowie zespołu i jakie są wnioski na przyszłość – co można poprawić w rozwiązywaniu problemów, itp. Oceny raportu 8D dokonuje lider zespołu.
Zapraszamy do zapoznania się z ofertą szkolenia Leader of Problem Solving.
- Share: